Coaching y Coordinación de Equipos

La diferencia entre trabajar juntos y trabajar en equipo es algo que se relaciona con la competencia que cada uno tiene para comunicarse con el otro.

Vinculado con el coaching el temario es muy amplio. Básicamente se centrará en la capacidad que tengamos en sostener conversaciones con uno mismo y conversaciones con los demás. Es el poder que tengamos de conversar.

Por otra parte, el coaching  ha puesto su atención en cómo disminuir el sufrimiento humano, partiendo del convencimiento de que mucho de aquello que pensamos no siempre somos capaces de transmitirlo, al menos de una manera que el otro pueda entender. Gran parte de las dificultades que se generan entre las personas obedecen a que no decimos lo que pensamos, porque no nos damos cuenta de lo que sentimos o porque somos incapaces de transmitir lo que sentimos para que otras personas puedan escucharlo del
modo apropiado.

Y el coach, particularmente, es la persona que emplea esta metodología o esta herramienta profesionalmente, está preparado para ayudar a crear estas conexiones, para cubrir esos espacios ciegos, que no se ven, de comunicación entre las personas. Y no solamente entre las personas, sino además de la
persona consigo misma para acompañarlo a ver su propio campo de creencias limitantes y transformarlas en posibilidades.

El coach al trabajar con un equipo tiene la posibilidad de ayudar a que se construyan conversaciones que favorezcan el desarrollo de las personas y el equipo, además de conseguir resultados que la organización pide y necesita. Si en un grupo de trabajo cualquiera se hace un trabajo formal de relevamiento sobre lo que cada uno cree que es un equipo, probablemente tengamos tantas definiciones como personas haya en el grupo. Si este grupo entrase en una discusión interna sobre lo que cree que es un equipo, probablemente se
llegaría a la conclusión que la discusión no condujo a nada. Creo que muchos de nosotros tenemos experiencias similares. Esto sucede porque cada uno tiene un convencimiento, su propia "verdad" y la verdad, en este terreno como en muchos otros, es algo que conviene poner entre paréntesis o con signos de
interrogación.

Aquí hay una clave para el coaching: entre sus paradigmas actuales cuestiona el tema de la verdad: Si hay muchas verdades evidentemente no hay "una" verdad. El trabajo consiste entonces en cómo trabajar juntos poniéndose de acuerdo acerca del modo que cada uno observa la realidad.

Desde la perspectiva que ahora tratamos, quiero describir lo que nosotros tomamos como un modelo de lo que es un equipo. No es el único ni es la verdad. Para nosotros, es un conjunto de personas que está en un tiempo y un espacio determinado, donde cada uno considera que su presencia y participación son cruciales para los otros. Si no existe esta comprensión de que "yo" soy importante y que "los otros" son importantes para que funcionemos juntos, el esfuerzo se diluye. Todos deben sentir que son parte de una totalidad
y que su presencia y su participación son completamente fundamentales.

Además tienen un compromiso: están allí para lograr algo juntos. No sólo está el concepto de "lograr o alcanzar un objetivo" sino que también está el sentimiento de hacer las cosas de la mejor manera para trabajar juntos. Todo esto debe suceder entendiendo siempre que el equipo se encuentra en el marco de una organización mayor, más grande que el equipo. Puede ser una organización o institución de cualquier tipo, donde a su vez existen ciertas normas, objetivos, políticas y estrategias. Si un equipo no tiene conciencia de dónde está instalado y a qué responde, pierde su posibilidad de actuar efectivamente, porque se dispersa al no tener en cuenta las necesidades y las búsquedas estratégicas de la compañía.

DIANA MAZAL

LOS 10 “ERRORES” FRECUENTES DEL COACH

·         REACCIONAR

o    Intentar arreglar, solucionar los problemas del colaborador/ coachee. No entender que quizás sólo necesita ser escuchado, independientemente de la situación y que no espera feedback de su directivo.

o    Entrar demasiado rápido con comentarios/consejos/soluciones. El coach no se toma el tiempo de reflexionar y responder antes de reaccionar.

·         SERMONEAR

o   Elude las opiniones del colaborador, no tomando en consideración la experiencia e inteligencia del mismo.

o   El coach tiene fuertes opiniones y las impone al colaborador/coachee en vez de compartirlas. Y en el peor de los casos puede ser descortés y desconsiderado.

o   Necesita tener razón e intentar convencer, en vez de exponer ideas y opciones. Esto puede convertirse en un concurso de ideas y no en Coaching.

o   El coaching parte de la arrogancia y no de la curiosidad.

·         ABUSAR DE SUGERENCIAS

o   El coach se precipita a la hora de compartir o responder. Las respuestas pueden ser superficiales y poco meditadas.

o   La sesión de coaching es una lucha de poder: no colaboradora. El coach intenta mostrar su pericia, ser el experto, alardear.

·         BLANDO

o   El coaching es débil e insulso. El colaborador /coachee se aburre.

o   El coach es pasivo en vez de ser un aliado colaborador.

·         NO GESTIONAR EL PROCESO

o   Dejar que el coachee/colaborador te maree

o   El coach persigue al colaborador por caminos a ninguna parte. Horas de tiempo perdido buscando lo imposible.

o   El coach acepta ciegamente las metas del colaborador

·         LIMITADO

o   Ve la vida a través de un solo paradigma en vez de múltiples paradigmas.

o   Espera que el colaborador siga el camino que le sirvió al coach.

·         DESACOMPASADO

o   El coach fija las prioridades del coaching ignorando los intereses y  necesidades del colaborador.

o   No seguir el ritmo del colaborador, ir hacia atrás.

o   El coach habla “al” colaborador no “con” él. Largos monólogos sin preguntas ni discusión.

·         REFERIR A SÍ MISMO

o   Hablar sobre ti durante más de 60 segundos cada vez.

o   Lleva la atención hacia el coach en vez de hacia el colaborador.

o   El coach usa mucho la palabra “yo”.

o   Usar tu vida como modelo para tus colaboradores. Puede ser una actitud muy arrogante e insensible.

·         CONTENERSE

o   Temor a expresar plenamente opiniones personales.

o   Reservar opiniones en vez de ser honesto y directo.

o   No ser tú mismo. El coach acepta un rol, perdiendo espontaneidad y autenticidad.

·         ETIQUETAR AL COACHEE/ COLABORADOR

o   Hacer coaching de la misma manera con cada colaborador. No reconocer la individualidad de cada uno.

o   No personalizar tu acercamiento a las necesidades y situación del colaborador.

o   Encasillar al colaborador.

Proceso de Coaching de Equipos

La finalidad de los procesos de Coaching de Equipos es acompañar a los equipos en el desarrollo de su rendimiento, para que el resultado del conjunto supere con creces al de la suma de las partes.

El Coaching Organizacional de Equipos trata de lograr mayor cohesión y unidad entre los miembros de los equipos mejorando la comunicación, la confianza, el liderazgo y las competencias directivas. Alinear y aunar esfuerzos para coordinar acciones de manera eficaz en objetivos comunes a toda la organización y mejorar en la gestión de conflictos.

El Coach Empresarial de Equipos acompaña al equipo hacia el logro de la madurez cultural de la organización, buscando ampliar cada vez en mayor medida, la autonomía y el compromiso de sus miembros.

El Coach Empresarial centra su atención en las relaciones que se establecen entre los miembros del equipo y el impacto que tienen dichas interacciones en los resultados que la organización quiere o espera conseguir.

De la atenta observación de estas relaciones suelen surgir los aprendizajes claves para potenciar los cambios.

El Coach ayuda a la reflexión colectiva sin involucrarse en el tejido de relaciones, sin tomar el control de las reuniones ni relevar a sus integrantes de sus responsabilidades.

El equipo es el que dirige su propio aprendizaje, manteniendo en todo momento el control de sus objetivos, de sus métodos y de su forma de operar. El Coach Empresarial de Equipos acompaña dando feedback y siendo espejo, ayuda a la reflexión estratégica y entrena la fluidez del diálogo.

“La característica fundamental de un equipo relativamente no alineado es el desperdicio de energía. Por el contrario cuando un equipo logra mayor alineamiento surge una dirección común y las energías individuales se armonizan.” - Peter M. Senge

Características fundamentales del Coaching de Equipos

La clave del aprendizaje en equipo no depende de la amistad sino de otro tipo de relación.

La base del Coaching de Equipos es el dominio personal de sus componentes y se desarrolla con la visión compartida.

Es un proceso de alineación con la visión compartida para crear los resultados que todos realmente quieren.

Cuando uno está en un equipo auténticamente alineado con la visión compartida tiene una sensación muy difícil de describir. Es una experiencia mágica. Los jazzistas lo hacen en términos místicos, dicen: “la música no fluye desde de ti sino a través de ti”

Hablando de esta característica muchos managers comentan que han vivido comités de muchas horas de duración sin darse cuenta del paso del tiempo. Habían llegado a un entendimiento compartido sin tener que votar nunca.

El proceso esencial del Coaching de Equipos

La esencia del Coaching de Equipos es la alineación con la visión compartida.

Es un proceso de alineación con la visión compartida para crear los resultados que todos realmente quieren. Cuando un equipo está alineado con la visión compartida se transforma en un microcosmos para aprender a través de toda la organización.

El proceso del Coaching de Equipos supone un dominio de las prácticas del diálogo y la discusión. Implica aprender a afrontar creativamente las poderosas fuerzas que se oponen: conflictos enfrentados, rutinas defensivas, supuestos y guerras de abstracción.

La base del Coaching por Equipos es el dominio personal de sus componentes y se desarrolla con la visión compartida. Pero hay equipos formados por personas con elevado dominio personal, de gran talento, formación, con grandes habilidades y que durante cierto tiempo comparten una visión y, en cambio, no consiguen aprender porque no han logrado esta alineación continuada.

No funcionan como aquél gran grupo musical u orquesta que saben tocar todos juntos y que suenan como uno solo.

Estudio de Caso de aplicación de Coaching

En este caso la necesidad de implementar un proceso de coaching se da básicamente por las diferencias culturales que existían en el equipo de trabajo a conformar, pues como bien lo plantea el caso se escogerían personas de las 3 empresas que de manera independiente venían realizando el proceso de venta y marketing para cada marca.

Así mismo, surge la necesidad de conocer y escuchar las alternativas que cada empleado ha venido implantando o tiene pensadas para desarrollar de la mejor manera este nuevo proyecto, logrando a su vez que nuestro mayor activo se sienta escuchado e involucrado en este nuevo proceso donde forman parte fundamental para el logro de los objetivos planteados.

En este caso podemos traer una frase muy cierta "desempeños individuales excepcionales se suman en logros organizacionales excepcionales" sacando lo mejor de cada empleado, a pesar de la cultura organizacional en la que se venía desempeñando, nos puede llevar al logro de los objetivos planteados.

Los objetivos para realizar este proceso de coaching son:

a.   Identificar la cultura de cada individuo que hace parte del equipo con el fin de
aprovechar lo mejor de cada una de ellas en el nuevo reto adquirido.

b.     Potencializar las capacidades de cada empleado en la búsqueda de
alternativas de acción para el cumplimiento de los objetivos planteados con la
creación de esta nueva área de empresa.

1. Imagina que hay un área Manager Junior que durante 2 años seguidos si cumplía con los objetivos de ventas de sus aeropuertos pero no con los objetivos de rentabilidad, pues acordaba inversiones muy altas con los operadores de las tiendas Duty Free en cuanto a alquiler de espacios y pago por las promociones especiales. Como líder-coach, qué conversación podrías tener con este colaborador para su futuro desarrollo? ¿Qué preguntas potentes utilizarías? Básicamente sería aclarar con el empleado el objetivo por el cual se encuentra desarrollando diariamente su labor, reconocer la labor realizada hasta el momento y elogiar los logros adquiridos hasta ahora, pero indicar que no solo es cumplir con unas ventas establecidas, sino también con un nivel de rentabilidad que nos exige la empresa. Luego de dejar claro este objetivo, le pregunto si conoce la situación actual de su tienda en cuanto a estos resultados se refiere. Al aclarar este otro paso procedo a indagar sobre la forma cómo cree que podemos llegar a cumplir con los objetivos de manera integral planteando las siguientes preguntas:

a.  Plantea tu nuevo objetivo en cuanto a ventas y rentabilidad

b.  Crees que puedes lograrlo?

                c. Qué estás dispuesto a dejar para lograr el objetivo?

d. Con quién cuentas para alcanzar este nuevo objetivo?

e. Cómo lo harán?

f.  Qué otras alternativas planteas?

g. Cómo superarás los inconvenientes que se presenten en el camino?

h. Cuánto tiempo necesitas para lograr este resultado?

i.  Plantea el camino a seguir...

               j. Cómo harás para mantener este resultado? Por último le hago saber al colaborador que cuenta con el apoyo de la empresa para continuar en le búsqueda y el logro de los objetivos y en el mejoramiento continuo de su tienda.

2.   Qué acciones concretas puede realizar la directora de la división para convertir su grupo en equipo? ¿Qué objetivos puede tener para contratar un team coaching y por qué?

Básicamente sería integrarlos, hacerlos conocedores y partícipes de la nueva visión que manejamos como área de trabajo, donde juegan parte fundamental e importante para el logro de los objetivos planteados. Hacerles ver que no hemos cambiado de empresa, simplemente nos encontramos ante un nuevo reto con la mezcla de las tres marcas y que han confiado en nosotros para llevar adelante este gran proyecto.

Adicionalmente escuchar sus inquietudes, realizar feed back, y planteamientos sobre cómo creen que podemos lograr los objetivos. Que sientan que como directora del equipo estoy dispuesta a escuchar y tener en cuenta su opinión para llevar a cabo nuestra labor. También estar abierta y dispuesta a los cambios que nuestro entorno al interior del equipo puedan presentarse para desarrollarlos de la mejor manera.

Para contratar un team coaching puedo plantear los siguientes objetivos:

a.     Comprometer con la visión de la división a cada uno de los colaboradores, buscando a su vez la mejor manera de llegar a cumplirla

b.    Lograr que cada miembro del equipo se identifique con su función o labor a realizar dentro de este nuevo proyecto y adquiera un mayor nivel de compromiso y responsabilidad con el logro de los objetivos

3.   Qué acciones concretas podría haber realizado la directora como Líder-Coach y líder de un equipo de ALTO RENDIMIENTO para conseguir el COMPROMISO de todos y cada uno de los colaboradores y conseguir así este resultado?

El compromiso es un intangible importantísimo para el logro de los objetivos. La parte personal y motivacional es muy importante en la búsqueda de que el empleado se sienta comprometido con los resultados de su labor, por lo que una vez más lo primero sería dar a conocer a los colaboradores el nuevo proyecto y su importancia para alcanzar los objetivos del mismo, donde como siempre son parte fundamental, animándolos con los excelentes resultados y el reconocimiento de lo que hemos conseguido hasta ahora.

Adicional a la parte motivacional se le plantean los beneficios económicos que trae el ingreso de nuevas líneas de productos que conlleva al aumento de las ventas y por ende a un mayor ingreso para colaborador, al crecimiento de nuestra empresa y por ende a mayores posibilidades de escalar dentro de la misma, representado a su vez en una mayor estabilidad de la misma. 

Recordarles que comenzamos de la nada, siendo un proyecto totalmente innovador, el que hemos podido sacar adelante con excelentes resultados. Que este nuevo reto también seremos capaces de alcanzarlos si cada uno de nosotros continúa dando lo mejor de sí mismo."

El coaching empresarial como estrategia de aprendizaje

ara nadie es un secreto que en las organizaciones hay aspectos limitantes del aprendizaje profundos. Muchas veces los individuos están incluso conscientes de que sus acciones son insuficientes o simplemente ineficaces. El problema no reside en que no sean capaces de observar los efectos negativos de sus comportamientos. Lo saben y sin embargo no sabe que hacer para modificarlos. No saben que podrían aprender y cómo hacerlo para cambiar lo que reconocen que no funciona.

Veamos un ejemplo. La relación entre el jefe y uno de sus subordinados, o entre dos miembros de un mismo equipo, es a todas luces deficiente. Ambos lo saben y lo sienten. Ambos quisieran que las cosas fueran diferentes. No se trata de personas masoquistas. Ambos han intentado algunos cambios con la expectativa de resolver este problema. Sin embargo, nada pareciera funcionar y a veces la situación pareciera incluso empeorar.  Ambos parecieran exhibir la motivación adecuada para aprender aquello que los llevaría a un tipo diferente de relación.

La motivación no es el problema. El problema es que no saben qué es lo que realmente no funciona y qué es lo que debieran aprender. Situaciones como estas las encontramos frecuentemente y en todos los ámbitos de nuestras vidas, en el trabajo, en la familia, en la pareja, etc. Las cosas no funcionan y no sabemos qué hacer para corregirlas. El observador que somos ha llegado al límite de su capacidad para discernir lo que acontece y para poder iniciar un proceso de aprendizaje orientado a rectificar la situación.

¿Significa lo anterior que la situación no tiene salida?. ¿Significa que no hay solución al problema?. Esa es la respuesta que normalmente damos a estas situaciones. Ello implica que terminamos optando por resignarnos a lo que consideramos que no puede ser modificado o simplemente optamos por la ruptura de la relación con el otro, como una manera de quitarnos el problema de encima. Estas situaciones las encontramos en los ámbitos de la vida.

Sin embargo, los costos para organización que suelen tener las opciones de resignación o ruptura son muy altos. Al mantener resignadamente una relación deficiente afectamos el ambiente de trabajo y muy posiblemente la productividad del equipo. Al optar por la ruptura posiblemente nos desprendemos de alguien que puede ser capaz de aportes valiosos más allá del área de no entendimiento. Situaciones como la descrita afectan la productividad y el clima emocional de la organización. Se trata, por lo tanto, de una situación que, al menos en el papel, llama a la transformación y al aprendizaje y donde pareciera que ello no es posible.

Es en estas condiciones en las que surge la alternativa del “coaching”. El coaching precisamente surge como una posibilidad cuando enfrentamos el juicio de que tenemos un problema que no somos capaces de resolver y donde pareciera que no hay caminos para hacerse cargo de él. No se trata, sin embargo, de situaciones en las que no sabemos cómo hacer algo porque no tenemos los conocimientos – conocimientos socialmente disponibles – para poder actuar de manera efectiva. En este caso, podemos contratar a quién sabe o por simplemente aprender lo que no sabemos. Este tipo de aprendizaje que se sitúa dentro de lo que hemos llamado aprendizaje de primer orden. El aprendizaje de primer orden se caracteriza por tratarse de un aprendizaje que se realiza a través de una expansión de la capacidad directa de acción. Añade competencias nuevas a mi antiguo repertorio de competencias, sin poner en cuestión el tipo de observador que soy.  

El coaching no descansa en el acceso a conocimientos socialmente disponibles y utilizables por cualquiera independientemente de cómo sean. El coaching apunta a un lugar diferente. Busca develar el tipo de observador que es un individuo particular, como asimismo busca detectar cómo esa particular forma de observar, asociada con nuestra particular forma de ser, contribuye a que tengamos determinados problemas y que no nos sea posible resolverlos. El aprendizaje que resulta de este tipo de intervención lo llamamos aprendizaje de segundo orden. Lo que caracteriza al aprendizaje de segundo orden es el hecho que no busca directamente la expansión de la capacidad de acción de la persona involucrada, sino que busca alterar su acción – y, por lo tanto, producir aprendizaje – modificando el tipo de observador que esa personas es, observador que la lleva a actuar de una u otra manera.

La raíz del problema, en este caso, no está en el acceso a conocimientos socialmente disponibles, sino en mi forma particular de ser, en mi forma de observar lo que acontece y en las opciones para actuar que resultan del tipo de observador que soy. Por remitir a la forma particular de ser de las personas, llamamos a esta alternativa de coaching, coaching ontológico. Con ello simplemente apuntamos al hecho de que este tipo de coaching trabaja con la forma particular de ser de las personas y con la manera como tal forma de ser contribuye a generarles los problemas que ellas encaran y las posibilidades que se les abren y se les cierran.

Papel del coaching en la empresa

El coaching es una alternativa importante para promover el aprendizaje dentro de la organización. Se hace cargo de manera específica de uno de los problemas que limita el aprendizaje individual, a decir, las barreras que le impone al aprendizaje el tipo de observador que es cada individuo.

Dado los desafíos que imponen a las organizaciones sus entornos en cambio permanente y acelerado cabe anticipar que junto con la creación de gerencias de transformación y aprendizaje, veremos también emerge la figura del coach empresarial como una función dentro de las organizaciones para identificar y disolver las barreras que tanto en la acción como en los procesos de aprendizaje enfrentan sus miembros. Este será un especialista, con un determinado conjunto de competencias, al que la organización podrá recurrir cada vez que sienta que las acciones de sus miembros se entraban y que éstos muestran no ser capaces de resolver tales dificultades por sí mismos.

Hoy en día, sin embargo, se escucha con creciente frecuencia la idea de que las competencias de coaching no pueden limitarse a la emergencia de una nueva función, sino que ellas requieren ser igualmente incorporadas como parte integrante de las competencias directivas. Son muchos los autores que insisten e esta idea.

Michael Hammer, por ejemplo, hablándonos del nuevo tipo de directivo que hoy es requerido nos dice este directivo “se convierte en un coach”. Alguien cuyo rol es aconsejar, apoyar, facilitar. Que prepara a los miembros del equipo para que puedan hacer su trabajo. Pero no basándose en la premisa de que los directivos están mejor cualificados para hacerlos, porque, francamente, si estuviesen más capacitados para hacerlo es seguro que estarían haciéndolo ellos mismos. Sino porque su capacidad está en potenciar y enriquecer el “trabajo del equipo”.

Más adelante Hammer añade, “en la organización del futuro tendremos tres tipos de personas. Tendremos la inmensa mayoría que son quienes agregan valor, la gente que hace el trabajo real, sea éste rutinario o altamente creativo. Tendremos un grupo pequeño de coaches para darles apoyo y servirles de facilitadores. Y tendremos un puñado de líderes, que son quienes dirigen la organización” y que, como vimos, deberán incorporar en su labor muchas de las competencias del coach. Tres tipos de miembros dentro de la organización: quienes hacen el trabajo real, los coaches y los directivos/coaches.

La función del nuevo directivo no será la de ordenar, supervisar, controlar y predecir. Ello caracterizaba la función tradicional del directivo. Sin embargo, esto ha dejado de ser un comportamiento efectivo en un entorno dinámico como el actual. En el esquema tradicional, le correspondía al directivo determinar lo que sus subordinados debían hacer y asegurar que lo hicieran de la manera más efectiva. A éstos sólo les correspondía seguir las instrucciones impartidas desde arriba. El directivo era quien sabía, los subordinados ejecutaban lo que este les indicaba. En el nuevo esquema, es tarea del directivo expandir constantemente el potencial de desempeño de quienes trabajan bajo su responsabilidad. No basta con que éstos hagan lo que el directivo esté en condiciones de instruirles. Es responsabilidad del directivo que quienes trabajan para él hagan todo cuanto les sea posible en la consecución de los objetivos planteados y que incursionen en áreas donde el directivo deja de ser competente y, por lo tanto, en las que no puede darles instrucciones.

Ello modifica por completo el rol del directivo. Cuando se dirige a través de órdenes e instrucciones se busca asegurar desempeños mínimos de parte de los subordinados. La orden define lo que no puede dejar de hacerse, lo que el subordinado está obligado a hacer. En este sentido, la orden o instrucción fija la cota inferior de un desempeño. Pero con órdenes no se inducen los más altos desempeños posibles, ni se busca la expansión de esos umbrales de posibilidades.

En el nuevo esquema pierde muchas veces sentido hablar incluso de subordinados. El directivo se transforma en un facilitador del desempeño de su gente. Él los sirve a ellos para que no sólo rindan de acuerdo a sus máximas posibilidades, sino para que estén un proceso permanente de superación y aprendizaje. En este nuevo esquema, las competencias del coach resultan decisivas para el directivo. A través de ellas, éste se está preguntando constantemente por lo que restringe las acciones de su gente, declarando insuficiencias y quiebres en sus desempeños, fijando nuevas metas, disolviendo cualquier traba que pueda resentir la posibilidad de desempeños superiores. 

R. Echeverría