El coaching empresarial como estrategia de aprendizaje

ara nadie es un secreto que en las organizaciones hay aspectos limitantes del aprendizaje profundos. Muchas veces los individuos están incluso conscientes de que sus acciones son insuficientes o simplemente ineficaces. El problema no reside en que no sean capaces de observar los efectos negativos de sus comportamientos. Lo saben y sin embargo no sabe que hacer para modificarlos. No saben que podrían aprender y cómo hacerlo para cambiar lo que reconocen que no funciona.

Veamos un ejemplo. La relación entre el jefe y uno de sus subordinados, o entre dos miembros de un mismo equipo, es a todas luces deficiente. Ambos lo saben y lo sienten. Ambos quisieran que las cosas fueran diferentes. No se trata de personas masoquistas. Ambos han intentado algunos cambios con la expectativa de resolver este problema. Sin embargo, nada pareciera funcionar y a veces la situación pareciera incluso empeorar.  Ambos parecieran exhibir la motivación adecuada para aprender aquello que los llevaría a un tipo diferente de relación.

La motivación no es el problema. El problema es que no saben qué es lo que realmente no funciona y qué es lo que debieran aprender. Situaciones como estas las encontramos frecuentemente y en todos los ámbitos de nuestras vidas, en el trabajo, en la familia, en la pareja, etc. Las cosas no funcionan y no sabemos qué hacer para corregirlas. El observador que somos ha llegado al límite de su capacidad para discernir lo que acontece y para poder iniciar un proceso de aprendizaje orientado a rectificar la situación.

¿Significa lo anterior que la situación no tiene salida?. ¿Significa que no hay solución al problema?. Esa es la respuesta que normalmente damos a estas situaciones. Ello implica que terminamos optando por resignarnos a lo que consideramos que no puede ser modificado o simplemente optamos por la ruptura de la relación con el otro, como una manera de quitarnos el problema de encima. Estas situaciones las encontramos en los ámbitos de la vida.

Sin embargo, los costos para organización que suelen tener las opciones de resignación o ruptura son muy altos. Al mantener resignadamente una relación deficiente afectamos el ambiente de trabajo y muy posiblemente la productividad del equipo. Al optar por la ruptura posiblemente nos desprendemos de alguien que puede ser capaz de aportes valiosos más allá del área de no entendimiento. Situaciones como la descrita afectan la productividad y el clima emocional de la organización. Se trata, por lo tanto, de una situación que, al menos en el papel, llama a la transformación y al aprendizaje y donde pareciera que ello no es posible.

Es en estas condiciones en las que surge la alternativa del “coaching”. El coaching precisamente surge como una posibilidad cuando enfrentamos el juicio de que tenemos un problema que no somos capaces de resolver y donde pareciera que no hay caminos para hacerse cargo de él. No se trata, sin embargo, de situaciones en las que no sabemos cómo hacer algo porque no tenemos los conocimientos – conocimientos socialmente disponibles – para poder actuar de manera efectiva. En este caso, podemos contratar a quién sabe o por simplemente aprender lo que no sabemos. Este tipo de aprendizaje que se sitúa dentro de lo que hemos llamado aprendizaje de primer orden. El aprendizaje de primer orden se caracteriza por tratarse de un aprendizaje que se realiza a través de una expansión de la capacidad directa de acción. Añade competencias nuevas a mi antiguo repertorio de competencias, sin poner en cuestión el tipo de observador que soy.  

El coaching no descansa en el acceso a conocimientos socialmente disponibles y utilizables por cualquiera independientemente de cómo sean. El coaching apunta a un lugar diferente. Busca develar el tipo de observador que es un individuo particular, como asimismo busca detectar cómo esa particular forma de observar, asociada con nuestra particular forma de ser, contribuye a que tengamos determinados problemas y que no nos sea posible resolverlos. El aprendizaje que resulta de este tipo de intervención lo llamamos aprendizaje de segundo orden. Lo que caracteriza al aprendizaje de segundo orden es el hecho que no busca directamente la expansión de la capacidad de acción de la persona involucrada, sino que busca alterar su acción – y, por lo tanto, producir aprendizaje – modificando el tipo de observador que esa personas es, observador que la lleva a actuar de una u otra manera.

La raíz del problema, en este caso, no está en el acceso a conocimientos socialmente disponibles, sino en mi forma particular de ser, en mi forma de observar lo que acontece y en las opciones para actuar que resultan del tipo de observador que soy. Por remitir a la forma particular de ser de las personas, llamamos a esta alternativa de coaching, coaching ontológico. Con ello simplemente apuntamos al hecho de que este tipo de coaching trabaja con la forma particular de ser de las personas y con la manera como tal forma de ser contribuye a generarles los problemas que ellas encaran y las posibilidades que se les abren y se les cierran.

Papel del coaching en la empresa

El coaching es una alternativa importante para promover el aprendizaje dentro de la organización. Se hace cargo de manera específica de uno de los problemas que limita el aprendizaje individual, a decir, las barreras que le impone al aprendizaje el tipo de observador que es cada individuo.

Dado los desafíos que imponen a las organizaciones sus entornos en cambio permanente y acelerado cabe anticipar que junto con la creación de gerencias de transformación y aprendizaje, veremos también emerge la figura del coach empresarial como una función dentro de las organizaciones para identificar y disolver las barreras que tanto en la acción como en los procesos de aprendizaje enfrentan sus miembros. Este será un especialista, con un determinado conjunto de competencias, al que la organización podrá recurrir cada vez que sienta que las acciones de sus miembros se entraban y que éstos muestran no ser capaces de resolver tales dificultades por sí mismos.

Hoy en día, sin embargo, se escucha con creciente frecuencia la idea de que las competencias de coaching no pueden limitarse a la emergencia de una nueva función, sino que ellas requieren ser igualmente incorporadas como parte integrante de las competencias directivas. Son muchos los autores que insisten e esta idea.

Michael Hammer, por ejemplo, hablándonos del nuevo tipo de directivo que hoy es requerido nos dice este directivo “se convierte en un coach”. Alguien cuyo rol es aconsejar, apoyar, facilitar. Que prepara a los miembros del equipo para que puedan hacer su trabajo. Pero no basándose en la premisa de que los directivos están mejor cualificados para hacerlos, porque, francamente, si estuviesen más capacitados para hacerlo es seguro que estarían haciéndolo ellos mismos. Sino porque su capacidad está en potenciar y enriquecer el “trabajo del equipo”.

Más adelante Hammer añade, “en la organización del futuro tendremos tres tipos de personas. Tendremos la inmensa mayoría que son quienes agregan valor, la gente que hace el trabajo real, sea éste rutinario o altamente creativo. Tendremos un grupo pequeño de coaches para darles apoyo y servirles de facilitadores. Y tendremos un puñado de líderes, que son quienes dirigen la organización” y que, como vimos, deberán incorporar en su labor muchas de las competencias del coach. Tres tipos de miembros dentro de la organización: quienes hacen el trabajo real, los coaches y los directivos/coaches.

La función del nuevo directivo no será la de ordenar, supervisar, controlar y predecir. Ello caracterizaba la función tradicional del directivo. Sin embargo, esto ha dejado de ser un comportamiento efectivo en un entorno dinámico como el actual. En el esquema tradicional, le correspondía al directivo determinar lo que sus subordinados debían hacer y asegurar que lo hicieran de la manera más efectiva. A éstos sólo les correspondía seguir las instrucciones impartidas desde arriba. El directivo era quien sabía, los subordinados ejecutaban lo que este les indicaba. En el nuevo esquema, es tarea del directivo expandir constantemente el potencial de desempeño de quienes trabajan bajo su responsabilidad. No basta con que éstos hagan lo que el directivo esté en condiciones de instruirles. Es responsabilidad del directivo que quienes trabajan para él hagan todo cuanto les sea posible en la consecución de los objetivos planteados y que incursionen en áreas donde el directivo deja de ser competente y, por lo tanto, en las que no puede darles instrucciones.

Ello modifica por completo el rol del directivo. Cuando se dirige a través de órdenes e instrucciones se busca asegurar desempeños mínimos de parte de los subordinados. La orden define lo que no puede dejar de hacerse, lo que el subordinado está obligado a hacer. En este sentido, la orden o instrucción fija la cota inferior de un desempeño. Pero con órdenes no se inducen los más altos desempeños posibles, ni se busca la expansión de esos umbrales de posibilidades.

En el nuevo esquema pierde muchas veces sentido hablar incluso de subordinados. El directivo se transforma en un facilitador del desempeño de su gente. Él los sirve a ellos para que no sólo rindan de acuerdo a sus máximas posibilidades, sino para que estén un proceso permanente de superación y aprendizaje. En este nuevo esquema, las competencias del coach resultan decisivas para el directivo. A través de ellas, éste se está preguntando constantemente por lo que restringe las acciones de su gente, declarando insuficiencias y quiebres en sus desempeños, fijando nuevas metas, disolviendo cualquier traba que pueda resentir la posibilidad de desempeños superiores. 

R. Echeverría